曾鸣：没有谁能看懂10年后的事，只要比别人快半步就够了

内容来源 |  本文摘编自《智能商业》， 曾鸣 著高级笔记达人 | 武德，笔记侠

互联网时代战略制定跟执行本质上可以用一句话来解释：制定战略不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划，现在的核心是形成 vision（视野）和 action（行动）之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整、发展。

一、新战略：AV的快速反馈闭环

vision（视野） 就是你对未来的判断，可以翻译成远见，或者是愿景。战略制定的前提是vision（视野），是你对产业终局的判断，所以愿景很重要。

大家有时候会有一个错误的认知，以为这个世界变化越快的时候，越不需要 vision（视野）。

其实，越在一个大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。

因为结果是可以在动作中不断被调整的，但它调整的基础是action（行动）。

一讲到互联网企业，就会想到快速行动“所有的东西做了再说”、“先射击，后瞄准”，所有这些都在讲快速行动的重要性。

为什么快速行动在这个时代变得很重要？

是因为的确看不清未来到底是怎么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。

在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标：

第一是帮助修正你的产业终局判断；

第二是帮助修正你下一步的行为。

这就是 vision（视野）跟 action（行动）形成的快速反馈闭环。

就是说用远见来指导下一步的行动，但是这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修正远见。

很多传统企业的人有时候会很不服气，觉得互联网公司管理这么乱糟糟，看起来都像无头苍蝇在那跑样，但是为什么他们好像还做得很好？

很重要的一个原因是，大家对战略的理解是不一样的，包括相应的资源使用。

对于未来的竞争来说，由于整个的市场变化太快，方向又不明确，所以通过行动实验出、摸索出新的方向是第一优先级的，为了试出这个方向，浪费一些资源是完全值得的。

比如淘宝早期是野蛮生长，有时候会出现三、五个团队在做一件类似的事情。

看起来他们在做类似的事情，但是其实他们背后的思考，甚至做事情的基础是不太一样的。

有时候，我们会看着团队跑个一两年，然后，再下结论说 OK，哪一个团队代表了未来，这个事情就交给他们做，其他几个团队解散。

牺牲的是短期的资源使用效率，但换来的是在一个正确的战略轨道上不断地去向一个更加振奋人心的vision（视野）、振奋人心的未来去挺进，大家千万不要再拘泥于传统的计划。

当下，计划基本上一写下来就过时了，但是你的确要去建立一种新的核心能力，就是在预判未来跟当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。

没有谁真的能看懂十几年以后的事情，只是说你一直在看，然后你在做的过程中，只要比别人快半步就够了。

但是反过来我们也看到很多人盲目地跟风，但是行动没有方向指引，最后可能就不知道走到哪儿去了，真正的大浪一起来，没有准备好就消失了。

当然，新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的。

二、新组织：打造赋能型管理团队

什么才是互联网时代的创新组织原则和模式？

过去近十年，阿里巴巴进行了很多的尝试，从内部建设共享平台到赛马这样的创新机制，到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换传统ERP。

虽然积累了不少经验，但还是感觉没有找到未来明确的方向。

但是，一些领先的互联网企业开始有了更多的经验。

例如，谷歌的 CEO 写了一本书《重新定义公司》，解释了谷歌内部整个的运营机制。

虽然未来的组织会演变成什么样子，现在还很难看清楚。

但是未来组织最重要的原则已越来越清楚，那就是赋能，而非管理或者激励。

赋能是我新造的一个词， 赋是赋予的赋，能是能力的能，英文是enable，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。

管理跟赋能到底有什么不同？

我举一个大家都很熟悉的例子，管理理论一般都会强调，一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。

但是在谷歌直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三、四十个，为什么会有这样一个安排？

这种安排背后的逻辑就是赋能。

第一，这位领导者提供的是知识上的支持，是各种资源整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。

他的目的不是为了管理，所以他完全可以不管管理边界这件事情。

当谷歌理解到这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线，打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。

第二，互联网时代同时是一个创造力革命的时代。

创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这和传统的体力劳动者，甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。

以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。

我提炼了三个基本的原则供大家参考。

第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享，而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。

唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。

我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。

有一篇报道小米过去七年成长的文章，里面有很多对基层员工的采访，最大的感受就是这些来自谷歌、微软等知名企业的工程师，愿意以比较低的工资加入小米，承受“996”这么大的压力，其中最重要的原因是，他们能够真切地感受到自己在创造全新的产品，在改变这个世界。

这种自我激励和自我驱动让他们在小米过去这几年的发展中，能够面对极大的挑战，创造了很多的奇迹。

第二点，赋能比激励更需要依赖文化。

只有文化，才能让志同道合的人走到一起。

创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。

能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。
为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。

比如，从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，到 Facebook 的极客文化和连接世界的情怀……

在工业时代共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求，而在新的时代志同道合是对赋能型企业的基本要求。

第三点，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动，随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。

复杂网络和社会物理学的研究都指出，人和人之间互动机制的设计，对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。

谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，其实更重要的目的是增加他们互动的可能性，提高共创的可能性。

我2009年参观谷歌的时候，他们介绍，到餐厅等待的时间，会非常努力地控制在 4分钟以内。这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流，大于4 分钟就很可能拿出手机各干自己的事情了，用心良苦，让人深思。

怎样将赋能这个原则用到日常的工作中呢？

第一，文化真的非常重要。

在这个大变革的时代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正志同道合的人走到一起来呢？

阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到很多东施效颦的现象，因为合伙人制度本质是志同道合，是有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙，完全是南辕北辙。

第二，正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的典型特征，所以找到合适的人也变得更重要。

谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师，后来公司太大实在做不到了，他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。

合适的人进来了才能吸引合适的人，所以把工夫用在开头是非常非常重要的。

第三，作为CEO 也好、高管也好，你实际上花精力的地方会有一个很大的变化。

原来公司高管大部分的精力都用在管理盯人上，但实际上，怎样可以提供一个平台让创造者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流让整个团队产生更好的创造力，是组织创新方面非常重要的新领域。

三、新组织架构的重要特征

这样新的组织，会有三个重要的架构特征：

第一，强大的创新中后台；
第二，自由联通、网状协同的团队结构；
第三，在线实时的动态指标矩阵。

首先，是创新的中后台。

一个组织要求前端反应越灵活、越创新的话，越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服务。

传统的企业的典型架构是前后台一体化的，从产品到技术、到运营，它是一个垂直整合的架构。

举个例子。大家都强调数据的重要性，但是我们很早就意识到在阿里巴巴内部，数据都是割裂的。

我们可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据，甚至不同的团队里面一个用户是男性还是女性，都在用不同的方法定义。

当我们试图用数据来创造新价值的时候，会发现完全没有一个合适的基础设施来支持这样数据驱动的创新。

阿里专门成立了一个团队就叫数据中台，他们要做的是一个业务部门一个业务部门地去沟通，然后把他们的数据定义、计算、存储全部都标准化，放到一个统一平台上来。

将来任何部门要调用数据，就有统一的数据库，而且在使用数据的过程中，所有的变化都会被平台所跟踪，这样将来他们所取得的任何附加值的服务，别的团队都能共享到。

中后台最关键的特征是什么？

透明和分享。

因为透明，每一个人都能清楚地知道其他平台参与者的工作做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改。

第二个特征是自由联通、网状协同的团队结构。

传统公司里的组织结构叫做科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。

而在新的组织里，组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。

组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。

组织架构正在发生根本性的变化，从传统的组织结构人手，变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。

工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

举一个大家都很熟悉的例子——客户服务部门。

“客户第一”，为什么在传统企业很大程度上只是个口号？

因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低。

而他们对于客户提供服务的时候，因为没有资源，很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。

如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，而这个赋能实现的前提条件是：

第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息。

第二，整个相关的工作流，以工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方，他们要能够找到责任方调动相应的资源去解决一个问题。

所以任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相应的资源，去在那个节点上解决掉问题。

在阿里巴巴，我们过去几年花了很大力气的，就是把整个公司所谓的管理软件，也就是传统的 ERP 管理软件重新改造成尽可能的基于工作流，让信息流可以在所有相关方有效地流动起来。

现在大部分的公司还处于IT 时代，他们强调的是ERP管理，而ERP是把过去管理比较有效的方法，通过软件的方式沉淀下来，它是对过去管理经验的一种提升。

但是我们需要的公司内部信息架构，其实是支撑一个不断扩张的创新体，所以信息的自由流通以工作流的方式重构组织结构，是非常大的一个挑战。
第三个重要的特征，要从传统的KPI管理走向一个在线动态的指标矩阵。

我们虽然讲了这么多关于赋能的美好东西，但是如果一个公司一方面在传递这些理念，但是它的实际运营还是以传统 KPI 来考核、来管理来奖励的话，人还是依然会被实际的激励机制所束缚。
摆脱KPI的惯性制约，是组织创新非常难但又必须跨过去的一个坎儿。

那么如果我们不管理，不靠 CEO 来命令的话，新的组织靠什么来运行？我们怎么知道组织是健康的？组织是往正确的方向去运行的？我们怎么让每个人之间可以真正的协同起来？

领先的互联网企业经过这些年的摸索，充分地利用了技术的优势。

我们看到了一些很有趣的代表未来的新方法。其中最核心的就是所谓的 matrix 体系，我把它翻译成指标矩阵。

这中间有几个跟原来很不同的做法：

第一个，KPI实际上往往是被简化为一到两个考核指标，往往也就是明年的销售是多少、收人是多少，这样简单的考核指标。

实际上很多企业的战略都被妥协了，因为 KPI 不能反映战略真正的要求。而我们现在的业务越来越复杂，特别是类似谷歌、淘宝这样生态型的企业，它的复杂度已经超过了任何人能够简单地靠直觉或者数据去判断的程度了。

所以，所谓的 matrix 就是用完全数据化的方式来测量评估和监控创新。一方面要对现有的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标的函数。

比如淘宝，我们过去可以很简单地用这个平台每年销售了多少万亿作为一个考核指标。

但这个考核指标忽略了太多的重要因素，小卖家是不是有成长通道、企业的盈利能力、竞争环境等等，这些因素都没有办法被考核进去。

而指标体系是可以对整个生态都用数据化的方式来衡量来监控的。比如，类似淘宝要有生态健康，生态健康我们可能很难抽象地用一个定义来决定。

但是我们可能可以用几百个、几千个、几万个指标，基于数据智能这种优势来动态地模拟一个可能的健康生态。

这个指标虽然一开始可能并不准确，它也可以迭代优化，最后越来越接近健康生态可能真正的状态。

指标体系代表了大家未来追求的方向，这个方向也不再是一个口号或者是一个很朦胧的目标，它可以被具化成一套数据，而这个数据又跟我们的业务是同一套指标体系，这样的话我们就能完整地看到每一个业务单元和我们整体的业务方向。

我们不会再割裂地评估任何一个小单元的贡献，我们会从整体全局的动态优化来看，这个组织应该怎么调配资源，下一步往哪个方向去用力，才能保证长期目标的有效实现。

任正非有一句话曾经很流行，就是：让听得见炮火的士兵做决定。

但实际上如果没有公司组织架构的根本变化，这件事情是根本做不到的。在传统结构里面，士兵怎么可能调得动炮火。

但是在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是，各军种全部平台化，成为支持部门，同时做到了高度的信息化。

所以，美军的目标真的是一个前线的连长现在能指挥的炮火是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。

让听得见炮火的士兵做决策，其实有两个前提条件：

首先是中后台要变成一个协同网络，这样的话他才能调动相应的资源;

其次这个士兵必须有足够的判断力。

这是组织原则中非常重要的一点，个体越来越强调专业知识，特别是综合判断力和创造力，相应的整个组织的结构也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。

在传统的格子化、封闭化的组织结构下，所有个体都被封在一个非常小的区域内，既看不到全局，更不可能调动超出权限的资源，局部的决策效率完全没有根据全局的需要去优化。

四、未来的组织形态

未来的组织会是怎样一个形态？

很可能是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。

一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力并定义了组织创新的目标和进化的方向。

强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施，可以让团队比较自由地重组协作和共创，让敏捷的小前端团队能够最迅速、最有效地整合资源，撬动最大的创新价值。

同时逐步沉淀创新能力，为中后台积累经验和知识，为未来的创新赋能动态的指标体系作为组织的智能信息系统，及时同步了组织内外的数据和信息。

让整个组织和创新的每一个部分都能相互了解，共同配合，从而实现实时的全局调试和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。