同一块地，别人拿到能赚几个亿，你家开发却会破产

 2016年上半年，碧桂园拿地的钱里有74%花在了三四线城市，这是可信的官方数据。碧桂园一位高管告诉明源君，碧桂园认为“发达的镇都可以进入”。

  好玩的是，几天前，明源君告诉另一家百强房企的老总，碧桂园还是以三四线为主的时候，他无论如何不相信，认为那只是碧桂园骗别人的幌子。因为他所在房企正全面撤出三四线大举进军一二线。

  这是一种根本性的战略的不同。地产大分化，从拿地就开始了。

  即使在一线，大家的观念也有很大分歧。

  一块看起来并不那么中心的地，突然就变成了地王。拿到地的房企欢欣鼓舞，酒会庆祝。旁边一堆企业大惑不解，认为肯定会亏本，应该“节哀”才对。

  两帮人街头相遇，必定会互相暗骂“傻*”。

  地产行业为什么会分裂成这样？请听明源君从核心竞争力、目标客户、到底要啥三个角度，慢慢说来。

  核心竞争力：你控制成本靠能力挣钱，我有钱任性靠时间挣钱

  不同的房企有不同的竞争力，很复杂，但如果按极端来说，只有两种房企。

  第一种房企挣钱，靠的是本事。 具体来说，是快周转、控制成本、做好产品，实现溢价，赚的是辛苦钱。

  第二种房企挣钱，靠的是“天赋”。 融资成本天生就超低，拿地贵点就贵点，放那里5年不开发财务成本也不多，5年后卖地都能赚钱，随便做点项目就发了。而且把地价炒高了，别的同行许多也就被挤兑的做不成了。

  在三线做项目的碧桂园，近似于第一种；在一线拿地王的国企，近似于第二种。当然，其实绝大部分房企介于二者之间。

  一、碧桂园的核心竞争力是“成本控制”，所以能赚三线的钱

  碧桂园认为，企业有三种竞争模式：一是客户导向，强调品质服务；二是创新企业，强调技术创新；三就是成本领先。

  碧桂园的成本控制总的来说就是：花能够体现在产品上的钱，不能直接体现在产品功能上的钱都尽量节省。具体来说，有3个方面。

  1、内部费用成本严格控制

  碧桂园的办公室，租的房子都非常简单，够用就行。比如碧桂园湖南区域的办公室，就在离长沙中心城区较远的地方。

  不要小看内部费用，其比例有时很高。有的企业拿了地，半年一年的时间都在报建，这个时候的房租、办公费用、高管的工资都在产生。有的企业一个项目就建立一个城市公司，设有总经理、设计总监、工程总监、营销总监等，这几大总年薪加起来也不少钱。一个项目一年卖三个亿，10%的利润也只有3000万，而几个老总，每个人年薪100万就会花费数百万。

  2、产品成本的控制重在细节，是个系统工程

  产品的成本控制是个系统工程，必须从设计开始就考虑成本问题，从规划方案开始就考虑成本问题，这其中细节很重要，举例来说：拿地立即开工，让周期缩短，财务成本会少一些。通过工程整体策划让整个运作安排得很顺利，时间减少。售楼部要考虑未来的实用价值，比如把售楼部最后当商铺卖出去。样板房最终也卖出去，甚至比别的房子更贵。

  细节方面，考虑每一间房多大，最有利于瓷砖的排布，怎么铺边角料最少，不浪费材料。

  3、花掉的每一分钱，都力图让客户感知到

  碧桂园认为，三四线城市环境是敏感点，而当地很多小区园林绿化往往不够好。碧桂园的很多楼盘一开放，就有很多人愿意在里面拍照，像一个旅游景点一样。

  钱要用在刀刃上，让客户感知，而且长期感知，是碧桂园的原则之一。好的感知形成好的评价，好的评价产生品牌价值，口碑相传就是市场竞争力。碧桂园项目老带新比例很多时候高达60%-70%，足以说明这种口碑力量。

  二、国有房企把时间变成最厉害的武器，就敢拿一线地王

  国有房企特别是央企有多个渠道可以借到年息2以下的钱，而私企的年财务成本最低也在4.5以上，高的更是达到16、17。利息不同，逻辑就完全不同。

  如果国企的年息在2以下，其5年的财务成本低于10，10年的财务成本低于20。也就是说，拿地10年后卖出房子，也不是不能接受的。

  因此，其拿地时参考的房价，是5年、10年以后可能的房价。

  而年息在10以上的，两年财务成本就20了，他们想的是快周转，参考的房价的底线，是2年乃至仅仅半年以后可能的房价。

  2年的周期赶上调控只好忍痛割肉或者干脆破产，10年的周期则可以选择在最合适的时候开盘。

  一旦在一个区域炒出了地王，就灭掉了很多民营企业的专业优势：

  比如，快周转在一些地方没有意义了。

  你能节省下的财务成本是有限的，但地价已经被炒得太高，必须等房价在几年后涨上去才有钱赚。你拿地6个月后开盘，拿地一年后开盘，很可能会亏本。

  在这些地方，充分挖掘出产品的价值才是王道。

  类似的，成本控制也没有意义了，10万都出了，不在乎1000，只要感觉能稍好一些。

  目标客户：你想做顶豪，而我认为那里只能做刚需

  为什么有房企敢拿比周边房价还高的地王？而在另外的房企看来那个价格拿地一定会亏死。

  除了上面所说的财务成本的因素、时间的因素，另一个最大的分歧，就在于拿地的时候，双方心目中的目标客户完全不同。

  之所以会有这种不同，在于能力的区别，也就是说，是否有做出该区域之前没有的产品、并把它卖出去的品牌和能力。

  一、一线城市，对于顶豪来说到处都是价格洼地，从0开始做豪宅有5步

  同一个城市，顶豪的价格可能是20万一平方，刚需的价格则可能是5万一个平方，如果甲房企拿地是为了做顶豪，它当然不在乎8万的楼面价，而做刚需的乙房企，则不可能找到赚钱的方案。

  要在传统的并非豪宅的区域做出豪宅并卖出去，是一种能力，从某种角度来说，一旦拥有这种能力，整个城市到处都是价格洼地。

  豪宅的周期，一般比刚需长很多，其核心就在于用时间创造价值，把每一个平方都尽可能卖到最贵。

  但是，豪宅不是想做就能做的，一般来说需要长时间的积累。你做的不好，有钱人挑剔不认，那你就成了四不像，上不挨天下不着地，一定会亏本。

  当然，也有例外。比如苏南旭辉，他们在苏州做的豪宅惊艳全城，以至于没人相信他们真是第一次做豪宅，他们的经验大概是独一无二的从0开始做豪宅的经验。

  从0开始做豪宅到底应该怎么做，明源君今天先说个大概，以后有时间再细说：

  1、挖人。

  把邻近的有做豪宅经验的房企里的骨干挖一批来。

  2、上课。

  把自己的团队组织起来，搞一个内部大学，请全国知名的做豪宅的专家来上课。

  3、1：1做试验。

  搞一些房子，在里面反复做豪宅，做好砸掉，砸掉再做，反复总结。注意，必须是1：1真枪实弹的。

  4、呕心沥血做样板房。

  这个样板房的第一目的，不是给客户展示的，而是一个标准的模型，接下来的房子的每一点都要根据这个样本房来做，所以这个样板房每个细节磨练200次也不为过，一点不对就必须砸掉重来。

  5、真正开始做豪宅。

  二、三线城市，客户不是想有就能有，客群是好产品挖掘出来的

  三、四线城市库存严重是事实，但还有很多改善性需求得不到满足。现在三四线城市，很多产品客户是不认可的----因为这些大路货和他现在住的房子差不多。

  碧桂园认为，三四线不是缺房子，而是缺高性价比的好房子。很多人根据交易量就简单认为三四线没有需求，而碧桂园经过分析认为还是有潜在的市场。

  碧桂园认为，自己有能力，用自己的产品去挖掘、满足相关改善需求。

  这种综合的能力，有以下几个方面：

  1、精确研究细分市场的能力

  一个市场，从大面上来看，可能供过于求了，但是细分，在某一个细分市场，还是供不应求。很多中小企业没有这种精确研究细分市场的能力。

  2、挖掘出相关需求的能力

  发现了相关需求是一回事，而要把这种潜在需求挖掘出来成为真正的消费行为，则需要更多的能力。

  让别人认为常规不买房的人买房，需要一种综合的能力，比如品牌的号召力、产品打动客户的能力、营销引发置业、消费的兴趣的能力等等。

  3、提供高性价比产品，挖掘利润的能力

  一方面，很多三四线客户需要一种比现在的产品更好的产品，但是他们希望产品比过去高两三个档次，价格只高一个档次。另一方面很多企业具备提供更好产品的能力，但他们提供这种产品的成本较高，价格远远超出市场承受能力。而碧桂园通过成本控制能满足相关需求。

  到底要啥：你想要规模和数据，我就要单个项目利润

  核心竞争力的不同，目标客群的不同之外，之所以房企在拿地上有这么大分歧，还有个原因是最终想要的东西不同。

  其中最核心的是，规模和单个项目利润之间，如何取舍。

  一、上市房企和非上市房企想要的东西完全不同

  首先即使融资成本很低，上市房企也会追求高周转，因为只有这样规模才能持续上升，每年的财务数据也会好看，股东每年也会满意。而如果有几个项目几年不卖，即使最终真能多赚几十个亿，也会因为连续几年相关数据不好看，而在股市蒙受损失。

  对项目开发周期的想法不同，当然对地的判断就不同。8个月开盘的地和16个月开盘的地，本来就应该不一样。

  二、大型房企和中型房企想要的东西完全不同

  一些规模尚不是很大的房企，在规模扩大以后，可以在采购、贷款、合作等方面获取众多的好处。另外，他们心里还一直有因为规模不足而被淘汰出局的恐惧。所以，规模是他们的第一追求。

  而一些规模已经很大的房企，财务成本也低，项目你方唱罢我登场，反而可以慢一些，让单个项目的利润最大化。

  对项目利润的追求不同，当然对拿地的态度就不同。同类项目，利润10%和利润20%的地，长得本来就不一样。

  明源君上面从核心竞争力、目标客户、要规模还是要利润，三个角度，对拿地的分歧进行了分析。事实上，没有任何决策是根据这三个角度里的某一个来作出的，每个拿地决策实际都是综合考虑。

  不过，想明白了上面三个角度，也就有了进行复杂分析的能力了。