活着，才有可能赢！看阿里巴巴如何跪着熬过第一个寒冬

　　马云有一句名言大家都知道：今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，看不到后天的太阳！

　　很多人常把这句话挂在嘴边，却只把它当成马云又一句鸡汤，但如果你知道马云为何说这句话，你就会知道，这句话其实不是鸡汤，而是劫后余生的庆幸。

　　那是2000年底2001年初，阿里巴巴来到了集团历史上最危险的时刻——

内忧：扩张过快，运营费用居高不下，公司运行节奏失控；

外患：互联网浪潮从顶峰跌到了低谷，纳斯达克指数狂跌，中国的网站纷纷倒闭，互联网冬天来了。

　　一系列冲击之下，到了2001年1月，阿里巴巴的银行账户只剩下700万美元，只够维持半年多。

　　更要命的是，当时阿里巴巴完全没有盈利模式，没人敢给它投钱，眼看就要倒闭了...

　　当然，后来大家都知道，阿里巴巴不仅没倒，还成为了后来我们知道的巨头公司，市值高达3600亿美元！

　　但是，面对当时的困局，阿里巴巴是怎么熬过来的？从700万美元到3600亿美元市值，马云和他的团队，又做了什么样的努力？

　　千言万语归结成一句话：活着，比什么都重要。

　　春风得意的夏天，迎来了科技泡沫破灭

　　2000年夏天，对于马云来说，是一个春风得意的夏天。

　　当时，他的阿里巴巴已经不再是蜗居于西湖边的别墅里的小公司，先后得到高盛、软银等500万、2000万美元的投资，让马云雄心勃勃。

　　他把公司总部搬到美国，国内总部搬到上海，请世界500强的副总裁当高管，还要花六位数的年薪，从微软、雅虎那里抢来最好的工程师。

　　当时的马云豪情万丈：我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁！

　　在马云眼里，有了钱，自己的愿望终于可以实现，中国也能有世界性的互联网公司，和微软、雅虎、eBay等巨头掰掰手腕。

　　而马云自己，也不再是被狗咬、被保安赶，背着小包推销中国黄页还要被人骂“骗子”的推销员，他登上了2000年7月《福布斯》的封面，成为50年来第一个获此殊荣的中国企业家，上面写着——中国互联网开拓者。

　　2000年9月10日，阿里巴巴“第一届西湖论剑”召开。在鲜花和掌声中，包括张朝阳、丁磊等互联网界商业领袖和各路意见领袖汇聚一堂，但大家的焦点，无疑都在东道主马云身上。

　　第一届“西湖论剑”，马云、张朝阳、丁磊、金庸等人

　　马云一定没想到，创立阿里巴巴仅仅1年，自己就能达到如此成就；他可能更想不到，失去这一切，只需要10天。

　　2000年9月20日，马云宣布阿里巴巴进入6个月紧急状态。“未来半年是非常严峻的半年，随时做好加班准备。”马云眉头深锁，告诫员工们。

　　此时，距离他登上《福布斯》封面仅仅过去了两个月，阿里巴巴“第一届西湖论剑”仅仅过去了10天。

　　泡沫破裂，网络已死？

　　1999年底，正是互联网第一波浪潮到达顶峰之时，当时美国市值规模最大的10家公司中，有6家属于科技公司，纳斯达克指数也一路狂飙到5000点。

　　受此影响，中国国内的互联网企业也如雨后春笋般发展起来，除了阿里巴巴，还有当时名震一时的海虹控股、8848.com等...

　　新经济概念＋营收增长＋新商业模式故事，让所有人心潮澎湃，投资者、企业家、风投、银行全部陷入狂热之中。

　　everybody is winner , no loser.

　　然而，疯狂背后，聪明的投资者开始意识到，这是一场不可持续的繁荣。几乎就在一夜之间，科技泡沫破裂。不到一年，纳斯达克狂泻66%，跌到了2000点以下。

　　不少名头很大的科技企业，公司股票几乎变成废纸。亚马逊股价从100多美元跌到了个位数，下跌了超过九成；思科股价从80美元下跌到13美元，下跌了84% 。

　　受此影响，中国的网站开始纷纷倒闭，融资上亿元人民币的瀛海威倒了，融资5000万美元的美商网倒了...

　　几乎一夜之间，网站倒下如纷纷落叶，不少媒体的版面标题都是大大的——“网络已死”。

　　从2000年的顶峰一路狂跌的纳斯达克指数

　　作为互联网狂潮中的一员，阿里巴巴自然也没法逃过这一次打击。

　　当时，阿里巴巴有五个战场：中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国，每个月的开销高达100万美元，而当时阿里巴巴的账面上只剩下700万美元，资金链濒临断裂。

　　更可怕的是，当时的阿里还没有找到赚钱的办法，在互联网寒冬之中，自然没人愿意再给阿里投一分钱。

　　无独有偶，后来的另一巨头马化腾，当时也在为资金问题焦头烂额。严峻时刻，落魄到连服务器托管费用都负担不起。

　　无奈之下，马化腾想把ICQ软件卖给深圳电信数据局，开价100万，但对方还价60万，马化腾觉得价格太低，连几个人的辛苦费都不够，再加上舍不得，最后就没卖。

　　最后，托了一个女合伙人的关系，马化腾才拉来了一笔投资，让ICQ继续活了下去，这才有了后来的QQ和腾讯帝国。

　　“遵义会议”和一个“恶人”，拯救了阿里巴巴

　　可以说，当时的互联网泡沫让每一家互联网公司都处于崩溃边缘。要想活下去，就必须开源节流，对于阿里巴巴来说，就是撤站裁员，控制成本。

　　2000年10月，阿里巴巴召开会议，马云和决策层作出了三个“BTOC”的战略决定——

　　Back TO China（回到中国），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心） 。

　　所谓“回到沿海”，就是把业务重心放在沿海六省；“回到中心”就是回到杭州，这也是杭州第一次被确认为阿里巴巴总部。

　　这次会议，后来也被阿里人称为阿里巴巴的“遵义会议”。

　　然而，道理谁都知道，但真要执行，可不是一件容易的事情。如果要裁员，要大裁还是小裁，裁哪里的哪些人，又要让谁去裁？

　　这个时候，一个人站了出来，坚定地说：要杀就杀到骨头里，要裁员就大裁，由我来做这个恶人！

　　这个人就是关明生，当时临危受命出任阿里巴巴的COO，之前在GE高层待了16年，管理经验十分丰富。

　　看着马云、蔡崇信、吴炯等高管仍在犹豫不决，51岁的关明生便主动挑起了这个担子。

　　后来关明生回忆：我刚来没有包袱，人都不认识，是比较好的参与封杀的人选。

　　甚至，他还为这个行动起了个很惊悚的代号——“杀人放火”。

　　从2001年1月底开始，在关明生的带领下，一场拯救阿里巴巴于危难之间的战役打响了！　

美国办事处：

2001年的大年初一，关明生和蔡崇信来到阿里巴巴美国办事处，包括30个工程师在内的整个美国办事处几乎全被解雇，只剩下两个高管和一个前台，后来那个前台也换成兼职的。

香港：

大年初二，关明生和蔡崇信又来到了香港，和工作人员吃了顿年夜饭，摆了三桌，就在年夜饭上，宣布香港办事处30名员工只能有8人留下。

有一个员工回上海过春节了，结果被关明生在电话里解雇了，蔡崇信也用电话解雇了一位薪水很高的欧洲同事。

韩国：

然后，两个人又飞到韩国，把韩国的员工全部裁掉，每个人付了三个月遣散费。

国内：

遣散完国外，两人又回到国内，关停了昆明办事处，把上海办事处调整到不到10人，办公房间也分租了出去。北京办事处也从中国大饭店搬到了泛丽大厦。

　　而在杭州总部，不少薪水较高的外籍员工也被纷纷遣散，最后只剩下两个外籍员工。

　　瘦身的效果是立竿见影的，阿里每个月的成本从100万美元一下子降到了50万美元，赢得了一年的宝贵的喘息的机会！

　　虽然裁员很残酷，但如果没有这一次大裁员，或许阿里巴巴就和其他互联网公司一样倒闭了。

　　然而，对于重情重义的马云来说，这是一次致命的打击。

　　蚂蚁金服CEO彭蕾这样评价马云：“马云是重感情的人，看着一起工作的人离开他受不了。 他骨子里是喜欢热闹的人，恨不得大家工作在一起，工作完了还在一起。”

　　时任阿里副总裁、《阿里传》的作者美国人波特·埃里斯曼透露过一个细节，大裁员之后，马云给他打电话，声音有点颤抖，听起来像是哭了。

　　马云问波特：“裁掉那么多人，我是不是一个坏人？”

　　后来，波特回忆起这件事，他说：“在过去认识他的8个月，我从未见过马云的乐观和自信如此动摇过。”

　　听了马云这样问，波特赶紧安慰马云，说他只是做了该做的事情。但让波特感到相当不安的是：如果连马云都失去信心，谁来给我们鼓劲？

　　一时的低沉，却唤醒了马云心中的斗志！

　　是的，即便是看起来无所不能，还经常给人灌鸡汤的马云，曾经也有过想放弃的时候。

　　有一次媒体一直追问他网络发展前景，他甚至破天荒发了脾气：“现在别问我网络的事情，我也不知道它要往哪里去！”

　　然而，这样的消沉只是暂时的，在混乱与煎熬中，马云实在忍不住了，在长安街上独自暴走了15分钟，下午回房间睡了2个小时，起来之后就说：“重新来过！”

　　在那一刻，马云下定了决心：不管怎么样，决不放弃！

　　不放弃，一方面是不甘心，要是真要放弃，早就可以放弃了。做黄页时被骂骗子可以放弃，初创阿里没钱没人可以放弃，为啥要在做出成绩之后才放弃？

　　马云后来说：

“ 网络人最重要的是不能放弃，放弃才是最大的失败。放弃是很容易的，但从挫折中站起来是要花很大力气的。结束，一份声明就可以，但要把公司救起来，从小做大，要花多少代价。英雄在失败中体现，真正的将军在撤退中出现。”

　　另一方面，是马云意识到，危机背后，蕴含的都是机会。当你的竞争对手都死光，唯独你撑了下来，所有的市场和资源就都是你的！

　　马云说：

“冬天长一点，他会倒下去的。冬天长一点，所有的细菌都死光了，边上的噪音都静下来，这时你说，我还站着，你就会变成投资者最喜欢的人，你也会变成整个互联网最喜欢的人。”

　　坚定信念只是第一步，靠三招杀手锏扭转乾坤

　　坚定信念只是第一步，能不死的话谁都想活，但问题是，怎么样才能活下去？

　　虽然账面资金还有700万美金，足以维持1年，但阿里巴巴还没有自己的盈利模式，1年之后该怎么办？

　　来自投资商的压力越来越大，业界、媒体对阿里的批评越来越激烈，而身边倒下的网站早已数不胜数。

　　而且，大裁员之后，公司人心惶惶，剩下的员工都是一片迷茫，不知道公司还能熬多久。就连大多数高管都认为，阿里巴巴迟早要关门的。

　　当时的CTO吴炯后来承认：“当时的形势是钱还能烧几个月，然后散伙。我没走是在尽道义。觉得危难时离开朋友不好。很多公司都把钱分了。阿里巴巴难逃一死，其他人嘴上不说但心里都这么想。只有马云乐观。”

　　时任阿里巴巴CTO吴炯

　　面对这样的情景，马云祭出了三招“杀手锏”，他命名为——延安整风、抗日军政大学和南泥湾开荒。

　　通俗来说，就是统一思想、培养人才、确立盈利模式。

　　1.延安整风

　　用马云的话来概括就是“统一思想，灌输价值观。”

　　当时马云给大家定下目标，阿里巴巴不仅会活下去，而且要持续80年，成为世界10大网站，而且会有3000名员工，谁不相信这一点的，赶紧离开。

　　有一些员工离开了，但剩下来的都是信任这一点的，而且大家的心情也一下子静下来，心往一处想，劲往一处使。

　　而且，这样的文化不是喊喊就算了，而是真正落实到行动上。关明生把GE的那一套拿过来，把价值观制作成卡片，装在员工的兜里，而且把价值观作为绩效考核的硬指标，和员工的收入挂钩。

　　就这样，阿里的价值观融入到员工的心里，员工也终于可以踏踏实实地做事了。

　　2.抗日军政大学

　　所谓“抗日军政大学”，就是两个名为“百年大计”和“百年阿里”的培训班。

　　为了办这两个培训班，马云狠砸了100万元，这对于当时的阿里可谓是一笔庞大的支出。

　　但马云还是义无反顾地砸钱进去了。因为阿里的员工大部分是技术和销售出身的，对于管理可谓一窍不通。而且出身草莽，更像是一支游击队。

　　用马云的话说：“人是最关键的产品，所以，我们要在三年内锻炼我们的队伍。我们盼望着三年内培养出最优秀的互联网员工。”

　　为此，阿里专门请了外面的专业公司设计了培训课程，包括18个创始人在内，所有高层都去了听课。

　　到了后来，干脆连高层也出来讲课，一半讲价值观，一半讲销售技巧：马云和关明生讲价值观、彭蕾讲阿里巴巴的历史、李旭晖和孙彤宇讲产品和销售技巧。

　　在培训中，马云一再强调，“销售人员不能只盯着客户口袋里面的5块钱，你们要做的是帮客户把口袋里面的5块钱变成50块，然后从中拿走5块。”

　　也正是这样，“客户第一，员工第二”的观念慢慢深入阿里员工心里。

　　通过这样的培训，阿里巴巴终于从游击队变成了正规军，从以前的“人治”到制度性管理。一群技术、销售出身的中层懂得了如何管理，而广大员工也加强了对阿里价值观的认可。

　　　　3.南泥湾开荒

　　所谓开源节流，节流并不难，裁员撤站，关明生花了几个月就完成了，关键是开源，只节流不开源，阿里巴巴还是死，所以一定要找到阿里的盈利模式。

　　当时，阿里虽然坚持了服务中小企业的宗旨，但没有稳定的商业盈利模式，几乎什么都做过：做过在线商业推销、广告系统集成主机托管，甚至还包括饭店预定。

　　直到2000年10月，“遵义会议”上，马云才决定把“中国供应商”作为主打产品，确定组建销售团队。

　　这一产品一经推出，就放在了阿里巴巴的英文网站上，产品目标是“永不落幕的广交会”。

　　正是依靠着“中国供应商”的销售业绩，阿里巴巴终于实现了盈利，最后熬过了冬天，等来了春天。

　　只要活下来，一切都有希望

　　余华在《活着》中写到：“死了的人已死去，活着的人继续好好地活着。”

　　一半海水一半火焰，创业之路就是悲喜交织。今天你可以坐拥千万用户，明天可能就可能鸡飞蛋打，什么都不剩下。

　　创业路上，如果你也正在濒临放弃的关口，请先想想，即便是伟大如马云和阿里巴巴，不也是跪着熬过寒冬，才迎来成功的吗？

　　就像今日资本徐新说的那样，“伟大，都是熬出来的”。

　　要相信，冬天只是暂时的，要熬到春天到来；春天来了，还活着的才能享受到春天的阳光和雨露。

　　只要活下来，就有希望；活着，比什么都重要。