反思的时候到了：高频切低频真的有效吗? 跨界打击真能成...

反思的时候到了：高频切低频真的有效吗? 跨界打击真能成功吗？

自从互联网+盛行之后，各种互联网思维也得到了解放，迅速向传统企业渗透，其中跨界打击（或打劫）的说法尤其令传统企业倍感危机。相信大家都听到过类似的段子，银行不思进取，就有了支付宝；中国移动、联通故步自封，就有了微信…诸如此类。随着O2O的火热，一大批互联网人开始进军传统行业，餐饮、家政、出行乃至洗车停车等等，并且言必谈跨界、颠覆、互联网思维，虽然资本市场的不景气暂时给O2O降了温，但是跨界思维依旧流行。

为了支持跨界打击的政治正确，业内（互联网业）也拿出理论支撑作为论据，例如高频切低频的降维攻击，补贴之于广告的营销价值，大数据对于未来的意义等等。而部分见多识广的还会更进一步，用类似“托古”的方法从历史中找到依据，比如得出沃尔玛是靠金融赚钱、麦当劳是靠房地产盈利的结论。
但是，时至今日，我们未能看到特别成功的跨界案例，银行还没有破产的迹象，我们的月话费账单也并未减少，反而增加了。Uber和滴滴依旧在靠一轮接一轮的融资支撑着，并且看不到尽头，餐饮业中有几个典型的跨界案例，但是相对传统知名餐饮品牌，他们算不上成功。对了，虽然与互联网关系不大，恒大冰泉也是恒大的跨界作品，结果大家都知道了。因此，反思的时候到了。
高频切低频真的有效吗
在跨界打击中，高频切入低频是被提及频次较多的概念，并且有成功的案例，例如微信红包对支付宝的奇袭，并且支付宝至今依旧把微信视为一大威胁，其中微信的用户群体和使用频次高于支付宝是其中一重要原因。美团在产品线的拓展中也可以说明这一做法的有效性。但是，部分典型案例并不能代表着全部，因为在高频切低频的做法中，多的是不成功的案例，例如：

1、腾讯一直对电商寄予厚望，但是尽管有着庞大的用户基数和较高的使用频次，拍拍网一直不温不火，最终腾讯不得不投资了京东，并彻底放弃了拍拍网。另外，百度也一直尝试电商业务，但很多人都没有听说过。
2、支付宝强力扶持口碑，并且直接在APP上提供入口，但是口碑网依旧没有太大起色。
3、中国移动凭借着庞大的用户群体打造飞信，飞信也确实取得了部分成功，但如今基本销声匿迹。
4、通过手机硬件植入自家软件也是高频切低频的做法，曾经小米手机希望借此打造生态系统，但实际上不管什么品牌的手机，自带软件都不大受欢迎。Apple Pay至今也没有太大起色也证明了这一点。
5、滴滴出行从出租车切入，不断进入专车、巴士、拼车和代驾等领域，但是各个领域依旧有着强劲的对手，代驾中的e代驾，巴士中的嘟嘟巴士，以及拼车中的嘀嗒拼车等。

以上案例中，不乏大型企业，既有BAT级的互联网巨头，有跨国公司，有传统企业巨鳄，也有当下创业明星企业，这些企业不缺人才，也不缺资金，但是依旧失败了。而那些跨界打击的鼓吹手却都对此选择性失明，这是由于立场决定的。

在目标客户一致、能够提供跨界的优秀产品的前提下，企业利用手中的客户资源，确实存在快速有效地占领市场的可能，如果能够从高频业务切入低频，效果会更加明显。但是，高频切入低频不是跨界成功的条件，既不充分也不必要。

以外卖为例，美团从团购到外卖就不是高频切入低频，但取得了不错的成绩，京东不断拓展的产品线也并非是从高频做起的。如果说高频切入低频在理论上有部分可取之处的话，那就是指出了庞大的用户基数有助于新业务的拓展。但用户基数仅仅是成功的要素之一，老用户未必会对新的产品和服务买账，从跨界来讲，我们认为成功大体还需要有以下要素：
1、目标客户的一致性
庞大的用户基数要想在新业务中做出贡献，必须考虑到用户转化率的问题，这取决于业务的定位。如果两者（新业务和原业务）目标客户不一致，甚至冲突，不但新业务难以开展，原业务也会受到反噬，比如一个APP上添加太多功能，并且这些功能不被认可的话，那么用户的产品体验就会很差。例如，淘宝上卖奢侈品就不是明智的选择。从专车到代驾的转化也是同理，经常打车的人一般是没有车的，而需要代驾的都是有车一族，虽然两者有重合用户，但是转化率必然很低。
2、（跨界的）新业务与原业务的相关性
在跨界中，还需要考虑跨界业务与原业务的相关性，相关度高的业务不但给用户提供了新的选择，还能够对用户带来规模效应的经济性，以往需要打开多个APP完成的事情现在可以轻易用一个完成。
相关性不仅有正向的，还有反向的，那就是业务冲突。不当的跨界会对原有业务造成冲击，造成客户流失。以专车向拼车跨界为例，凭借着庞大的用户群体，专车切入拼车（顺风车）业务被认为是理所当然的，部分追求经济型的客户可以选择拼车，拼车也更符合共享经济的理念，从而吸引更多车主入驻。但是，这其中忽略了业务之间的冲突，无论是乘客还是司机，专车和拼车（顺风车）都不是一类人。
从乘客的角度来讲，坐惯了专车的乘客往往对于服务有着较高的要求，这也是他们选择专车而非出租车的原因之一，因此，对于司机提出要求是理所当然的，并且以盈利为目的的专车司机也是可以接受的。但是，本着共享经济理念加入顺风车的司机却不这么认为，作为有车一族，他们只是上下班的时候顺便捎带顺路的人，对于他们而言，赚钱或补贴油费是次要的，加入共享经济带来的自豪感可能更重要。因此，面对颐指气使的乘客，他们是难以接受的。在顺风车的拼车中，往往需要双方的让步和理解，比如不能恰好完全送到终点等，不认可这一理念的部分专车乘客是不能理解的。如此一来，结果是私家车车主的离开和乘客的不满。另外，专车司机为了业务量也可能提供拼车业务，但是其本身有着盈利的要求，所以他们会与乘客进行讨价还价——在与乘客联系后要求乘客支付专车价格，我们可以看到这样的新闻报道出现。
3、开展新业务的能力
原业务带来的用户群体能够有效降低新业务的营销成本，但是，要想新业务能够在所处行业生存下来，企业必须具备开展新业务的能力，即能够让用户持续使用产品或服务。这就意味着，跨界的企业必须能够在新业务中比同行做的更好，至少不能太差。
如果新业务的竞争对手存在着明显的缺陷，即用户有着显著的痛点，而跨界进入的企业能够有效解决该痛点，那么新业务将会取得快速发展。另外，行业的现状和竞争对手的强弱直接决定着跨界能否成功。以Apple pay为例，其产品使用起来比较方便，但是由于行业竞争非常激烈，竞争对手如支付宝和微信等已经取得垄断地位，并且Apple Pay相对竞争对手在产品上没有明显优势，所以发展缓慢。微信在国内一统江湖，但是在国际化道路上并不顺利。在国际市场中，为了吸引用户使用微信，微信甚至做起了地推，但效果依旧不明显，这就是竞争环境造成的。在国内市场，微信满足了顾客的显著需求，但是在国际市场上，由于同行较早进入市场，并且产品上不相上下，所以微信的发展就倍显吃力。
由于原有业务的成功，企业往往忽视新业务所需要具备的能力，以中国移动的飞信为例，飞信的失败部分应部分归功于技术上的不足。在互联网+餐饮中，决定业务成败的最终决定因素应该是饭菜是否好吃，而不是营销。
跨界打击的本质——多元化战略
跨界并不是新的名词，在互联网+之前就长期存在，因此并不是只有从互联网领域进入其他领域才叫“跨界”。从企业经营层面来讲，跨界属于业务的多元化。根据传统管理学理论，大体上来讲，企业的多元化可以分为纵向一体化、横向一体化、同心多元化和非相关多元化等。以养猪为例：

• 温氏从养鸡起家到养猪，就是横向一体化；
• 新希望从生产、销售饲料到养猪，就是横向一体化；
• 丁磊养猪，就是非相关多元化；
• 一个兽医去养猪，可以称为同心多元化，苹果公司围绕IOS生产多种产品，也是同心多元化。
  

在企业多元化的过程中，往往是利用现有业务中的优势，比如核心技术（同心多元化）、渠道和客户（横、纵向一体化）和资金（非相关多元化）等等。从互联网跨界到其他领域中，主要利用的是客户资源和营销资源（渠道）。但是，这些并不构成开展新业务的充分条件。从本质上来讲，客户和渠道资源只是降低了新业务的营销推广成本，但新业务能够长期生存最主要的是要具备在该行业内的竞争力。

辅以高频切低频的跨界手法的，还有补贴，但补贴也仅仅是一种宣传和拉新手段，如果产品或服务具备竞争力，补贴的任务就是让用户了解并体验到产品或服务。但是，我们看到的是，不少企业都把补贴作为一种维持业务持续开展的竞争手段，这已经违背了补贴的初衷。我们可以这样说，需要持续补贴维持的业务根本不具备核心竞争力。
能被外行轻易打击的企业没有核心竞争力
对于被跨界打击的企业来讲，如果能够被外行轻易打败，那么说明企业在该行业不具备核心竞争力。企业核心竞争力的特点是：价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性，如果企业的业务能够被轻易模仿甚至超越，那么就说明核心竞争力缺失，陷入同质化竞争的行业大多属于这种情况，在互联网的跨界中，彼此之间凭借持续的补贴争夺市场也是缺乏核心竞争力的表现。
那么问题是，是否有诸多企业不具备核心竞争力？答案是肯定的，在当前的环境下，主要是由以下两种原因造成的：

1、行业处于卖方市场，在卖方市场下，由于市场足够大，很多同质化的企业能够共存。但是随着市场的饱和，市场的话语权从卖方向买方转移，由于产能过剩，没有核心竞争力的企业就会面临淘汰。
2、在受到管控的垄断行业，经营权就是企业的核心竞争力，但是随着管控力度的降低或者外界环境的变化，垄断地位不再，如果企业没有及时培养新的核心竞争力，就会面临被淘汰的风险。以电视台为例，凭借着垄断经营，并且在互联网兴起以前，用户选择性不多，电视是大众的一大娱乐项目，电视台也因此获得了不菲的广告收益。但是，视频网站的兴起使电视台的受众受到一定冲击，可以预见的是，这种冲击未来会更加严重，可以说垄断不再。如果电视台不能培养新的竞争优势，就会面临出局的风险，亚视就是前车之鉴。而对于电视台来讲，内容将是核心竞争力培养的方向。大多垄断的瓦解是由于技术的进步造成的，这也是当下众多企业有危机感的原因。

对于企业来讲，跨界是现有业务的外延，是企业的多元化战略。跨界发展新业务时，企业需要仔细进行可行性分析。即使能够跨界成功，企业也需要从成本上考虑发展新业务和稳固原有业务之间，哪种更加经济。但是，眼下来讲，企业更多的是应该关注自身核心竞争力，避免被跨界。具备核心竞争力的跨界也将变得容易，沃尔玛确实靠供应链金融盈利颇丰，但前提是拥有广大的市场，而麦当劳要想使周边地价升值的先决条件是能够带来足够的客流。

作者：末华（致力于研究互联网及传统行业转型，创业者，微信公众号mohuazl）。